Der Projektassistent begleitet Sie Schritt für Schritt bei der Einführung un der Gestaltung der Risikomanagementstrukturen in Ihrem Unternehmen. Dazu werden Sie durch ausgewählte Inhalte der Plattform geleitet. Alternativ können Sie über die Suchfunktion auf dieser Webseite gezielt auf einzelne Elemente (z. B. Good-Practice-Beispiele oder Methodenbeschreibungen) zugreifen.
Der Projektassistent basiert auf dem entwickelten Vorgehensmodell zur Einführung von Risikomanagementstrukturen. Dieses Modell geht davon aus, dass die Strukturen innerhalb von einzelnen organisatorischen Änderungsprojekten (im Folgenden als „Detailprojekte“ bezeichnet) im Unternehmen aufgebaut werden (siehe Abbildung). Innerhalb der Detailprojekte ensteht eine Risikomanagementinfrastruktur (z. B. Aufbau von Methodenkompetenz bei den Mitarbeiten) die dem Unternehmen dann auch in anderen Bereichen zur Verfügung steht.
Zunächst wird ein Zielkonzept für den Ausbau der Risikomanagement-Strukturen entwickelt. Eine genaue Analyse der Anforderungen, die an das Unternehmen aus Risikomanagement-Sicht zu stellen sind, sowie der bestehenden Strukturen im Unternehmen, bildet die ideale Grundlage zur Erstellung eines solchen Zielkonzeptes. Nutzen Sie hierzu einfach den Analyse-Assistenten, der auf dieser Plattform bereitgestellt wird. Darüber hinaus sollte das Zielkonzept natürlich mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden. In der folgenden Abbildung werden die einzelnen Elemente des Vorgehensmodells zum Aufbau von Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen weiter erläutert:
Hier finden Sie detaillierten Informationen zu den einzelnen Elementen des Vorgehensmodells:
Zielkonzept:
Die Erstellung des Zielkonzeptes ist der erste Schritt beim Aufbau von Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen. Die Ziele des Gesamtprojektes sollten festgelegt werden und eine Risikomanagementvision erarbeitet werden, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht. Dabei ist auch zu klären, welche Personen das Projekt unterstützen, und welche Erwartungen diese an das Projekt haben. Natürlich sind die Verantwortlichkeiten zu definieren und die erforderlichen Ressourcen bereit zu stellen. Dabei geht es noch nicht um einzelne Detailprojekte. Für die einzelnen Detailprojekte sind entsprechende detaillierte Planungen vorzunehmen, die ein begrenztes Projekt in einen begrenzten Bereich betreffen. Innerhalb des Gesamtprojektes werden einzelne geeignete Detailprojekte identifiziert und initiiert, dies wird hier als Ausbreitungskonzept bezeichnet.
Ausbreitungskonzept:
Mit dem Ausbreitungskonzept wird festgelegt, wie und in welcher Reihenfolge Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen aufgebaut werden sollen. Grundlage für ein solches Konzept kann die Analyse der Ist-Situation und ein anschließender Soll-Ist-Vergleich der Risikomanagement-Strukturen des Unternehmens in verschiedenen Bereichen sein. Der Analyse-Assistenten auf dieser Plattform unterstützt Sie bei dieser Analyse. In der folgenden Abbildung ist die Auswertung durch den Analysenassistenten dargestellt. Hier wird der ermittelte Risikomanagement-Bedarf des Unternehmens dem Ist-Zustand gegenübergestellt und der Handlungsbedarf abgeleitet.
Daneben gibt es noch einige weitere Aspekte, die bei der Auswahl der Detailprojekte, der Einstiegspunkte und der Mirgrationsstrategie zu beachten sind:
Personelle Ressourcen, Motivation der Mitarbeiter:
Es empfiehlt sich in einem Bereich mit dem Aufbau für Risikomanagement-Strukturen zu beginnen, in dem man Projektverantwortliche/Mitarbeiter finden kann, die hinter den Projektzielen stehen, die ein hohes Ansehen innerhalb der Organisation haben, die von der Qualifikation her geeignet für die Aufgabe sind und die man zeitlich ausreichend für die Projektarbeit freistellen kann.
Migrationsstrategie/Einstiegspunkte:
In der Regel empfiehlt es sich, neue Strukturen zunächst testweise in Teilbereichen (Abteilungen, Mitarbeiter, Produktlinien, Standorte etc.) einzuführen. Dort kann man diese Strukturen dann überprüfen und verbessern, bevor man Sie in weiteren Bereichen übernimmt. Dafür braucht man Mitarbeiter, die offen für solche Veränderungen sind und die Interesse und Verständnis für organisatorische Fragestellungen haben.
Am Ende sollten die Prioritäten für unterschiedliche Detailprojekte festgelegt worden sein. In der Regel empfiehlt es sich bei organisatorischen Umstrukturierungen, zu denen auch der Aufbau von Risikomanagement-Strukturen zählt, diese sukzessive einzuführen. Man beginnt in einigen Bereichen (Produkten, Geschäftsbereiche, Geschäftsprozesse) die man auswählt, weil man dort zum Beispiel ein hohes Potential sieht, oder besonders geeignete Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Nach der erfolgreichen Einführung der Strukturen in diesen Bereichen können sie auch andere ausgeweitet werden. Der Projektfortschritt der Detailprojekte sollte dabei immer wieder mit den Mitgliedern des Gesamtprojektes besprochen werden. Generell empfiehlt es sich, dass der Projektverantwortliche für ein Detailprojekt auch Mitglied des Gesamtprojektes ist. Der Analyseassistent bietet auch entsprechende Funktionen zum Maßnahmenmanagement und zur Koordinierung der Detailprojekte, wie der folgenden Abbildung dargestellt ist. Natürlich empfiehlt es sich, die Detailprojekte und Maßnahmen weitestgehend in bestehende Maßnahmenmanagement-Strukturen des Unternehmens zu integrieren.
Auch die Unternehmenskultur spielt für der Erfolg des Aufbaus von Risikomanagementstrukturen eine große Rolle. Wenn Mitarbeiter mit Risiken umgehen sollen und darüber zu entscheiden haben, Risiken einzugehen, oder nicht, dann muss man auch Fehlentscheidungen akzeptieren bzw. es darf niemand deswegen abgestraft werden, weil er Risiken wohlüberlegt eingegangen ist. Risikomanagement befördert in der Regel den offenen Umgang mit Risiken und Unsicherheiten, ohne diese Grundvoraussetzung funktioniert Risikomanagement nicht.
Infrastrukturkonzept:
Für die Risikomanagement-Detailprojekte ist es oft notwendig, eine spezifische Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Das fängt mit einfachen Formblättern (etwa für eine FMEA) an, und geht bis zur Einführung eines komplexen Softwaresystems, welches Funktionen zur Unterstützung des Risikomanagements bietet, die tief in die Produktentwicklung integriert sind (CAQ Systeme mit Risikomanagement-Modulen). Aber auch die gezielte Schulung von Mitarbeitern z. B. die Ausbildung zu FMEA-Moderatoren gehört zum Aufbau der Risikomanagement-Infrastruktur. Diese Infrastruktur wird in der Regel in mehreren Bereichen genutzt, also auch für mehrere Detailprojekte. Besonders deutlich wird das bei der Definition von Risikoakzeptanzkriterien im Unternehmen. Eine übergeordnete Risikopolitik sollte einen Rahmen dafür vorgeben, bis zu welchem Punkt Risiken noch akzeptabel sind. Dafür muss in der Regel erst ein Vorgehen zur Risikobewertung entwickelt werden. Natürlich ist es oft erforderlich diese allgemeineren Vorgaben auf eine bestimmte Problemstellung, ein Produkt oder einen Produktionsprozess anzupassen. Auch diese Systematik zur Risikobewertung zählt zu der Risikomanagement-Infrastruktur. Ein Good-Practice-Beispiel zur Definition von Bewertungsmaßstäben mit Hilfe des Risikodiagramms finden Sie hier.
Oft werden solche Risikobewertungen dann auch genutzt um Risiken im Unternehmen zu kommunizieren, etwas im Bereich des Risikoreportings innerhalb des ERM (Enterprise Risk Management). Für solche Reportingstrukturen sind in der Regel auch Verfahren zur Risikoaggregation zu entwickeln, damit die Risikosituation zusammenfassend dargestellt werden kann.
Detailprojekt:
Die Organisation des Ablaufs einzelner Detailprojekte ist hier beschrieben.
Schwerpunktbereiche
Hier gelangen Sie direkt zu den Projektassistenten für die einzelnen Schwerpunktbereiche:
Risikomanager 